医院流程管理应避免的六大误区

常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。

鉴于医疗质量与安全制度的严格遵守，流程其实就是医生努力想办法让病患者对医疗需求服务变得更加挑剔的过程。这种过程也是医生具备诊疗服务实力，提升医院运营业绩的重要生产力。需要医生提高自己，让病患者信任自己，医生给病患者能解决疾病“痛点”问题，病患者也就愿意为医疗消费成本高、稀缺的个性化医疗服务支付高价，因为这可以给他们带来面子和形象提升。

真正的流程管理是两句话：第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出；第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。

流程绩效化管理有两个方面：第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。

流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。

显然，作为执行力落地的院级管理者，应该清楚服务医疗职场，能够与医生团队沟通交流的很和谐，或想把事做得到事半功倍，又能轻松面对各种多么难以应对的局面，前提是必须学会与专业化人才好好说话。

因为会说话很重要，说得切中要点，让对方清楚知道自己的看法，是一种能力；说得圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。尤其是观点迥异，充满风险，双方都表现出情绪激烈的对话，即所谓的关键对话。

很多时候，一句顺其自然，管理者就觉得心安理得了。真正的顺其自然并不是不用努力去奋斗和争取，而是努力之后对最终得失不必过分计较而已。对于管理者而言，先做好自己的事情才是头等大事。要是自己的基础都没打磨好，思路没整理清楚，无论有没有来自运营业绩的压力，业务都做不长久。只能等自己做得差不多了，再保持一个开放的心态与团队成员去探讨、去角力，可能才是正确的策略。

在实际的经营中，常观察到医院业务管理与经营者之间明显存在信息不对称等情况，倘若能够及时了解发展动向、就会有更多交流机会。

但是，大部分医院把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程。殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么意义？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无意义。

流程分级在医院已经成了流程管理的一个主流的框架。常引经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的。事实上，APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍医院做好流程管理的一个很重要的因素！

什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。医疗服务的流程如同一条条互联互通的人体血管，形成整个网络。如果是独立一段，没有互联互通，就毫无意义。而现在基于流程分级概念下的分类学思想，不考虑互联互通。每条流程可独立开始，也可独立结束。

而真正的流程它应该是由另外一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程。

不少医院都有这样的困扰：请专家来梳理了流程，还由医院发了红头文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照执行。这就是典型的靠行政文件来管理流程，这个是没用的。为什么没有用？因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”。

顺势而为非常重要，在不恰当的时期，做过度、无谓的行政文控投入，并不能得到真正的管理价值，即使一开始预测有可能获得一个所谓的高估值，也只是个文字面的概念，完全没有医院价值。